Winst door bevlogenheid

Bevlogen medewerkers vallen in positieve zin op bij collega’s en leidinggevenden, melden zich minder snel ziek, zijn meer bereid om collega’s te helpen, lopen minder snel tegen een burn-out aan en zijn – last but not least – productiever. Bevlogen medewerkers staan meer open voor nieuwe informatie waardoor ze meer initiatief tonen om te leren.

Ongeveer 20% van werkend Nederland kan zich bevlogen noemen. Waarschijnlijk kunt u zich deze bevlogen medewerkers zo voor de geest halen. Zo niet, neem dan eens contact met ons op en vraag naar onze Succes Scan waarmee we de bevlogenheid van uw organisatie kunnen meten.

Hoe komt bevlogenheid precies tot stand en wat zijn de mogelijkheden om bevlogenheid te beïnvloeden?

Hoe ontstaat bevlogenheid?

Uit onderzoek vanuit het Job Demands-Resources (JD-R) model blijkt dat zich bij medewerkers twee processen gelijktijdig afspelen. Allereerst is er een uitputtingsproces, waarbij hoge taakeisen, zogenaamde ‘job demands’ of stressoren uiteindelijk leiden tot burn-out en gezondheidsproblemen. Daarnaast is er sprake van een motivatieproces, waarbij de aanwezigheid van hulpbronnen op het werk, zogenaamde ‘job resources’ of energiebronnen, leidt tot bevlogenheid en een positieve werkhouding.

Er zijn verschillende soorten energiebronnen. Allereerst is er de intrinsieke motivatie. Doet iemand het werk wat hij leuk vindt? Daarnaast blijkt sociale steun belangrijk te zijn. Deze steun kan vanuit verschillende hoeken komen, door collega’s, de direct leidinggevende of de partner thuis. Tot slot zijn de mogelijkheid tot groei en ontwikkeling en de mate van autonomie in de functie belangrijke energiegevers. Krijgt iemand uitdagende klussen en feedback? Heeft iemand de regelruimte om zelf de eigen werktijd en taken in te delen? Er is steeds meer onderzoek die de exacte relatie tussen energiebronnen en bevlogenheid onderbouwt. Zo is er een sterk positief verband aangetoond tussen de directe sociale steun van de leidinggevende en de bevlogenheid van medewerkers.

Kern van het model

De kern van het model is dat het leveren van betere prestaties niet zit in het verminderen van stressbronnen, zoals werkdruk, maar vooral in het verhogen van de energiebronnen. Dit motiveert mensen, zodat ze het stapje extra zetten om (betere) prestaties te leveren. Een bijkomend effect is dat bevlogenheid ervoor zorgt dat stressreacties afnemen. Logisch, als je werk doet wat je leuk vindt, dan zul je hier ook minder tegen opzien als er eens iets meer van je gevraagd wordt.

Hoe beïnvloeden we bevlogenheid?

Bevlogenheid biedt dus een interessante bril om te kijken naar wat mensen brengt tot het leveren van prestaties. Maar is het dan ook te ontwikkelen? Of is het vooral een kwestie van de juiste mensen selecteren? Mensen die van nature extravert en emotioneel stabiel zijn, blijken gemakkelijker bevlogen te raken dan introverte en emotioneel instabiele mensen. Persoonskenmerken doen er dus toe. Wij geven uitgebreid inzicht in deze kenmerken (TalentCheck).

Voor het beïnvloeden van bevlogenheid zijn er twee routes beschikbaar. De eerste route is via de persoon zelf. Een goede match tussen taken en intrinsieke motivatie verhoogt de bevlogenheid. Verder is de invloed aangetoond van persoonlijke hulpbronnen, denk aan een optimistische houding, weerbaarheid of zelfvertrouwen, op de bevlogenheid. Deze persoonlijke hulpbronnen zijn via coaching en training te ontwikkelen. Onze partnerts kunnen u daarbij helpen.

De tweede route is via het werk of de organisatie. Dit kan door het creëren van een klimaat waarin bevlogenheid wordt gestimuleerd. Zijn er bijvoorbeeld voldoende energiebronnen in de context van de persoon aanwezig? Is zijn of haar leidinggevende in staat hem of haar sociaal te steunen? Is er op de afdeling een sfeer van experimenteren en leren van fouten? Wordt de persoon uitgedaagd om talenten in te zetten en het maximale uit zichzelf te halen? 

Nieuwe kansen

Bevlogen medewerkers zijn intrinsiek sterk gemotiveerd. Extrinsieke motivatoren als steun, waardering en positieve aandacht blijken energiebronnen te zijn die ervoor zorgen dat de bevlogenheid van mensen toeneemt. Bevlogenheid lijkt hiermee meer het effect van een goed samenspel tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie dan een directe vervanging ervan. 

Door het ervaren van positieve emoties als leidend principe te kiezen kan de effectiviteit van leertrajecten worden vergroot. Binnen MD-programma’s biedt het thema bevlogenheid nieuwe aanknopingspunten om meer uit mensen te halen. Door bevlogenheid als thema te agenderen sluit je goed aan bij actuele discussies over betekenisvol werk, werk-privé balans en duurzame inzetbaarheid. Tot slot zijn de energiebronnen concrete handen en voeten voor een positief (leer)klimaat.

Wat maakt bevlogenheid nu interessant voor organisaties? De sterkste troef van het onderzoek naar bevlogenheid is de focus op opbrengsten. Met het ontwikkelen van de bevlogenheid verbeteren de prestaties en valt er voor organisaties geld te verdienen.

Meld je aan voor een demo

Bronnen

• Bakker, A.B., Albrecht, S.L., & Leiter, M.P. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work ande Organizational Psychology, 20 (1), 4-28.
• Bakker, A.B., & Leiter, M.P. (2010). Work Engagement: A handbook of essential theory and research. New York: Psychology Press.
• Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties. Opleiding & Ontwikkeling, 11, 15-19.
• Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
• Fredrickson, B.L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56, 218-226. 
• Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002). Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.
• Langelaan, S., Bakker, A.B., Van
Dooren, L.J.P., & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference? Personality and individual differences, 40, 521-532.
• Ouweneel, E., Schaufeli, W.B. & Le Blanc, P.M. (2009). Van preventie naar amplitie: interventies voor optimaal functioneren. Gedrag & Organisatie, 22, 118-135.
• Schaufeli, W.B., & Van Rhenen, W. (2006). Over de rol van positieve en negatieve emoties bij het welbevinden van managers: Een studie met de Job-related Affective Well-being Scale (JAWS). Gedrag & Organisatie, 19, 323- 244.
• Reijseger, G., Schaufeli, W.B., Peeters, M.C.W., & Taris, T.W. (ter perse). Ready, set, GO! From work engagement to job performance. In S.M. Gonçalves (Ed.), [title], pp. xx-xx. Lisbon (POR): Sílabo. 
• Tiggelaar, B. (2010). Dromen, durven, doen. Spectrum. 
• Van Rhenen, W. (2008). From stress to engagement. Academisch proefschrift. ArboNed/Coronel Instituut AMC Amsterdam.
• Van Heck, G.L. (2004). Carpe Vitam! Gedrag & Gezondheid, 32, 344-354.
• Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti E., & Schaufeli, W.B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14, 121- 141.